题目重点：团队评价需超越个人评分总和与代码产量。
题意与假设
这道练习题保留了面经中值得训练的核心约束，并将需要澄清的条件单独列出。现场拿到变体时，先和面试官确认这些条件。
- 先根据团队职责定义结果，产品团队与基础设施团队指标不同。
- 代码行数、story points和工时不能直接跨团队比较质量或个人价值。
- 答案来自本人管理经验，团队规模、周期和人员结果必须真实；没有正式管理经历应区分tech lead/mentor与绩效管理权限。
- 内部级别、绩效流程和人员政策随组织不同，不将某公司的做法泛化为统一标准。
解题路线
- 从目标用户/内部客户结果开始，例如任务成功、服务可靠性或可用开发能力。配交付周期与质量指标，防单一产量激励带来返工。
- 看团队运作：关键知识是否集中、依赖等待、review阻塞、事故恢复及值班负载。平均成绩优秀仍可能有单点与持续救火。
- 分阶段解释变化，人员/产品scope变动时不要直接比较总产出。用趋势、质性反馈和具体案例核对，而非一个综合分掩盖风险。
- 把评价变行动：改善最重要瓶颈，明确owner和复查日期，判断是否实际减轻用户/团队问题。manager自身目标和资源分配也应接受检查。
手动走一遍
功能数量增加但事故和热修也增加，需查返工总周期，不以每周上线次数单独称成功。团队短期交付好却只有一人能修核心模块，训练/文档/职责轮转是持续能力改善。
规模与取舍
主答约2分钟，准备一项可展开5分钟的真实案例；用团队规模、阶段、职责和可支持的结果说明scope，不编造业务或人事数字。
易错点与追问
容易失分的边界
- 把个人绩效平均值当团队健康。
- 指标只用于追责，缺少改善行动。
继续深挖
- 目标难量化时怎样用可审查证据？
- 业务结果受外部条件影响，如何评价团队可控贡献？
