题目重点：成长案例需要说明支持方式和本人后来能独立完成什么。
题意与假设
这道练习题保留了面经中值得训练的核心约束，并将需要澄清的条件单独列出。现场拿到变体时，先和面试官确认这些条件。
- 答案来自本人管理经验，团队规模、周期和人员结果必须真实；没有正式管理经历应区分tech lead/mentor与绩效管理权限。
- 内部级别、绩效流程和人员政策随组织不同，不将某公司的做法泛化为统一标准。
解题路线
- 先给初始能力/目标与真实时间跨度，不用“聪明但经验少”概括全部。与本人讨论需求，区分技能、上下文不足和机会缺乏。
- 设置有阶梯的真实任务：先共同设计小模块，再独立实现/评审，最后负责一个有边界交付。你提供标准、及时反馈和风险检查，不替他完成所有困难部分。
- 反馈与行为对应，例如何时写设计文档、如何拆需求、如何找依赖owner。学习资料是支持手段，真正证据是他能独立判断与交付。
- 结果写实际责任变化及他人的反馈；是否晋升、多久以真实流程为准，不能把晋升全归为自己mentor功劳。未达成也说明调整和自己的不足。
手动走一遍
成长目标是独立owner，下一任务给需求/边界与可用支持，让他自己提出方案，再共同review。如果迟迟不敢做决策，增加有限风险决策机会，不能以讲更多理论替代实践。
规模与取舍
主答约2分钟，准备一项可展开5分钟的真实案例；用团队规模、阶段、职责和可支持的结果说明scope，不编造业务或人事数字。
易错点与追问
容易失分的边界
- 自己代做后把交付称成员成长。
- 把晋升时间当唯一指标，忽视机会与组织差异。
继续深挖
- 如何知道该减少支持而不是继续手把手？
- 成员目标与你期望不同时怎样对齐？
